De uma loja sem mercadoria aos bilhões: Luciano Hang revela como construiu a Havan
Luciano Hang relembra como a Havan saiu de uma pequena loja sem mercadoria em 1986 para se tornar uma rede bilionária e explica suas regras de gestão.
Hoje, a Havan é uma das redes de varejo mais conhecidas do Brasil. Mas a história contada por Luciano Hang começa de um jeito bem menos glamouroso: uma pequena loja de tecidos em Brusque, Santa Catarina, aberta em 1986, em plena turbulência econômica — e com um problema que poderia ter encerrado o negócio logo no começo: faltava mercadoria para vender.
Em um relato sobre os 40 anos da empresa, Hang relembra que deixou o trabalho na indústria têxtil para empreender ao lado de Vanderlei de Limas. O nome Havan surgiu justamente da combinação de Hang + Vanderlei. A linha do tempo oficial da empresa confirma que a primeira loja nasceu em Brusque, em uma sala de apenas 45 metros quadrados, com um balcão e um funcionário.
O plano parecia simples: comprar tecidos das fábricas da região e revendê-los. Só que a realidade tratou de mudar tudo.
A loja abriu — mas os fornecedores não tinham produto
Segundo Hang, o negócio começou em um período de hiperinflação e forte desorganização econômica. Quando ele e o sócio procuraram fornecedores, ouviram que não havia mercadoria disponível para novos clientes. Muitas fábricas já estavam com a produção comprometida e trabalhavam com cotas.
É aqui que a história fica interessante. Em vez de esperar o cenário melhorar, os dois foram atrás de uma saída fora da região. Receberam a sugestão de procurar lojas de fábrica no Rio de Janeiro, que ainda era um importante polo têxtil.
Chegando lá, encontraram o que faltava em Santa Catarina: tecido. Muito tecido.
Hang conta que eles voltaram a Brusque, buscaram financiamento e retornaram ao Rio para comprar grandes volumes. O problema seguinte surgiu imediatamente: não havia espaço suficiente para guardar tudo. Parte das mercadorias precisou ficar armazenada em uma transportadora e era levada para a loja aos poucos.
A improvisação virou oportunidade. O empresário relembra uma loja tomada por pilhas de tecido e filas de clientes. Segundo ele, a presença da Havan cresceu tanto na região que ele percebia tecidos vendidos pela loja nas roupas das pessoas na missa, na praia e pelas ruas.
Quando o plano dá errado, o negócio precisa mudar
Uma das ideias mais repetidas por Hang ao contar essa trajetória é simples: dificuldade não é necessariamente o fim do plano — às vezes é justamente o que obriga a empresa a encontrar um caminho melhor.
Se os fornecedores locais tivessem atendido normalmente, talvez a Havan tivesse começado vendendo exatamente os mesmos produtos que outras lojas da região. A escassez obrigou os sócios a buscar mercadorias diferentes e novas fontes de abastecimento.
Mais tarde, quando o mercado brasileiro começou a se abrir para importações no início dos anos 1990, Hang diz que a empresa voltou a agir dessa maneira: foi buscar oportunidades na China, Coreia do Sul e Taiwan.
A lógica, segundo ele, sempre foi tentar enxergar mudança antes que ela se transformasse em obrigação.
Nem sempre crescer significa acelerar
Talvez uma das partes mais úteis do relato para quem empreende seja quando Hang contraria uma ideia comum: a de que empresa saudável precisa crescer o tempo inteiro.
Para ele, há momentos em que o melhor movimento é justamente parar, rever processos, reorganizar a casa e só depois voltar a acelerar.
Hang diz que a Havan fez isso diversas vezes ao longo de quatro décadas. Em determinados períodos, a empresa avançou rapidamente; em outros, preferiu corrigir operação, estrutura e estratégia.
Ele cita um forte ciclo de expansão entre o fim dos anos 2000 e meados da década seguinte e afirma que o faturamento saiu de algumas centenas de milhões de reais para a casa dos bilhões. O ponto principal do relato, porém, não é apenas o número: é a tese de que o crescimento veio depois de um período de concentração no próprio negócio.
O cliente antes da cobrança fácil
Outro ponto que Hang destaca é o que chama de diferença entre “bom lucro” e “mau lucro”.
Ele usa o estacionamento como exemplo. Segundo o empresário, já ouviu inúmeras sugestões para cobrar de cada cliente que entra nas lojas. A resposta dele é que esse dinheiro poderia aumentar a receita, mas pioraria a experiência de quem compra.
Na visão de Hang, o lucro mais saudável vem quando a empresa cria uma experiência que faz o cliente querer voltar: estacionamento amplo, loja confortável, ar-condicionado, variedade, preço competitivo e bom atendimento.
Ele lembra que ainda nos anos 1990 apostou em grandes áreas climatizadas, numa época em que isso estava longe de ser comum em lojas de varejo desse porte.
Fazer o básico bem feito — sem correr atrás de todo modismo
Apesar da imagem de empresário expansivo, Hang se define como conservador na gestão. No relato, ele diz desconfiar de modismos empresariais e afirma preferir práticas que já provaram funcionar.
Isso não significa ignorar tecnologia ou mudança. A própria Havan expandiu importações, logística e presença nacional ao longo dos anos. A diferença está, segundo ele, em não abandonar uma estratégia sólida apenas porque surgiu uma nova tendência.
“Fazer o básico bem feito” aparece como uma espécie de princípio central: cuidar do cliente, tratar fornecedores como parceiros, preservar a relação com bancos, valorizar colaboradores e manter disciplina financeira.
“Faturamento é ego, caixa é rei”
No fim da conversa, Hang entra em um ponto que costuma confundir até empresários experientes: faturamento, lucro e caixa não são a mesma coisa.
A frase usada por ele resume a visão: “faturamento é ego, caixa é rei”.
Uma empresa pode vender muito e mostrar lucro contábil, mas ainda assim ficar apertada de dinheiro. Isso acontece quando o capital está preso em estoque, contas a receber, terrenos, obras e expansão.
Hang diz que durante décadas reinvestiu praticamente tudo o que ganhava. Na prática, o dinheiro que aparecia como lucro muitas vezes voltava imediatamente para novas lojas, estoques e estrutura. Por isso, mesmo uma empresa lucrativa pode precisar recorrer a crédito se estiver crescendo mais rápido do que o caixa consegue acompanhar.
É uma distinção importante: faturar bilhões não significa ter bilhões disponíveis na conta.
Quatro décadas depois, a ideia continua a mesma
Em 2026, a Havan completa 40 anos. A própria empresa informa que nasceu em 26 de junho de 1986 e hoje se aproxima de 200 megalojas espalhadas pelo país.
Olhando para trás, a narrativa de Hang não é a de um plano perfeito executado sem desvios. É quase o contrário. A história começa com uma loja pequena, fornecedores sem mercadoria, pouco capital, estoque sem lugar para ficar e decisões tomadas no improviso.
O que ele apresenta como diferencial é a disposição para continuar ajustando o caminho.
E talvez essa seja a parte mais interessante da história: antes das megalojas, das fachadas inspiradas na Casa Branca e das Estátuas da Liberdade, havia apenas uma pequena loja tentando descobrir o que fazer quando o plano original simplesmente não funcionava.
Fontes: relato de Luciano Hang em transcrição analisada pelo X24; linha do tempo oficial da Havan. Imagem: Renato Soares/MTur, via Wikimedia Commons, uso livre com atribuição.
